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大大泡泡糖该向何处去？(1)
大大泡泡糖该向何处去？(2)
大大泡泡糖该向何处去？(3)
大大泡泡糖该向何处去？(4)

       此时的“大大”管理层对新销售部经理的业绩是不满意的，这就有了之后销售总监。此时的“大大”在总经理、财务总监、市场总监、工厂总监、市场部经理等位置上形成经理人化，这些岗位均为外籍人士担任，在“大大”管理层看来，他们需要一位新的“英雄”了！这时“大大”的营销架构发生了以下变化，将原有7个大区市场划分为东、西两个大的区域市场，这个职位叫做销售经理，销售经理下辖3-4个大区经理、大区经理下辖若干个省级办事处销售代表；向上呢销售经理、大区经理向销售部经理负责，等级森严，不能越级汇报。最后，在销售部经理的头上设立了销售总监，销售总监及市场总监向商务总监负责，这样“大大”完成了它的销售组织架构的变革！       
        新的老板来自百事可乐，马来西亚人，与“大大”的总经理（新加坡人）、商务总监（马来西亚人）、市场总监（马来西亚人）原本就是“战友”。销售总监的职业经历是：最初在马来西亚国内服务可口可乐，来中国发展后，与前面提到的他的战友们一同任职“虎牌”啤酒中国管理层，之后去了百事（湖南）！ 
       销售总监的风格是强硬的，踢走了一批不听话的销售代表，带来了一些百事的人进入“大大”的一线销售队伍。客观的说这位销售总监对此时的“大大”（1999年）还是起到了相当大的作用！此人用时7个月的时间就巡视几乎所有的省级市场，并将“大大” 的零售铺市（C、D类店直销）进行深化，使之成为“零售推广系统”。应该说这个零售推广系统中有着很强的百事可乐的味道，但是它的可操作性确实很强！简单说，就是将直销员日常的工作进行规范并且量化，其中需要使用约20种报表，而且每个报表间都存在相关的逻辑联系，直销员作假是很容易被检查出来！ 
       销售总监还带来了真正跨国公司的管理制度，体现在销售管理上就是将原先每月的库存报表，完善到每周，并建立了各级销售人员的《市场销售与库存分析》系统，并借助此系统深入掌握各区域市场产品的销售状况。之前“大大”的各级销售经理是不关心产品在市场上的销售状况或者说不是特别关心，只是关心经销商进货情况而已。现在，不但要了解经销商每月的定单、进货；更要了解经销商每周在渠道的分销状况即“市场销售”，进一步掌握经销商的及批发商的渠道网络状况，产品不光是到了经销商的仓库里，完成货款回收就行了，销售代表们还必须了解货卖到哪里去了，就是这样，“大大”不断将经销商的渠道网络挖出来并加以利用，实现销售的最大化！与此同时，市场销售指标的考核成为“大大”销售代表每年绩效考核占比最大的一块，销售代表天天想的就是怎么消化经销商库存，这样作假就不可避免的出现了！ 
       新销售总监最大的工作成绩就是：完善了“大大”的零售铺市系统，使零售铺市产生的销量最高达到了当地市场的10%；将零售铺市工作开展到了更为深入的广大二级城市；大力开发空白市场及市场盲区，截止2000年，大大已经在中国所有一级城市及大多数二级城市开设了经销商并展开了零售铺市工作；进一步将“大大”的销售管理系统完善并确定下来！ 应该说销售总监上任后工作表现基本达到“大大”最高管理层的要求，也使“大大”的各级销售管理人员在销售管理技能的提高上又向前迈出了一大步！